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Defintion Geschäftsmodellinnovation

Firmen wollen immer innovativ sein. Sie investieren in neue Produkte, optimieren und verschlanken ihre Prozesse. Das ist heute Tagesgeschäft, aber entkommen dadurch Unternehmen dem steigenden Wettbewerb?

Vielleicht, aber da alle Unternehmen in der Branche ähnliches tun, hat am Ende keiner der Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil, der Kunde sieht trotz grosser Anstrengungen keine klaren Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmen. Der grosse Profiteur ist der Kunde, der immer mehr Leistung für weniger Geld bekommt.

Eine Möglichkeit ist auch das Geschäftsmodell als Ansatz einer Innovationsstrategie zu sehen. Die meisten Geschäftsmodelle von Unternehmen sind historisch entstanden und nicht unbedingt durch eine klare Managemententscheidung.

Um systematisch Ansatzpunkte für Innovationen zu finden bzw. zu beschreiben, eignet sich das Geschäftsmodell als Analyseeinheit. Ein Geschäftsmodell besteht aus ein

  • Value Proposition, einer
  • Wertschöpfungsarchitektur und dem
  • Ertragsmodell,

die sich wiederum aus weiteren Bestandteilen zusammensetzen. Alle Bestandteile können als Ansatzpunkt von innovativem Handeln des Managements betrachtet werden, d.h., alle Teile sind Variablen des Managements.

Die einzelnen Teile eines Geschäftsmodells stehen in enger Verbindung zueinander, so dass Veränderungen einer Komponente Veränderungen anderer Bestandteile nach sich ziehen. Grob können

  • Value Innovationen,
  • architektonische Innovationen,
  • Innovationen bei den Koordinationsmechanismen und
  • Ertragsmodellinnovationen

in der digitalen Netzwerkökonomie beobachtet werden. Diese Innovationstypen lassen sich in der gesamten Wirtschaft finden, im Folgenden konzentriere ich mich aber auf Geschäftsmodellinnovationen in der digitalen Netzwerkökonomie.

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Value Innovation

Eine Value Innovation ist eine Veränderung des Nutzens für eine bestimmte Kunden- oder Lieferantengruppe, der durch bisherige Produkte am Markt nicht befriedigt wurde. Value Innovationen betreffen nicht nur die Befriedigung von Bedürfnissen, die sich am Markt schon als Bedarf manifestiert haben, aber noch nicht z.B. zu dem gewünschten Preis befriedigt wurden, sondern sie betreffen vor allem die Befriedigung von latent vorhandenen Bedürfnissen. In diesem Zusammenhang schaffen Value Innovationen neue Märkte und stehen nicht in direkter Konkurrenz zu bisherigen Anbietern (Kim & Mauborgne 1997; 1999).

Jede Value Innovation zieht weitere Veränderungen des Geschäftsmodells nach sich. Direkt wirkt sich eine Value Innovation auf den Produkt-/Marktentwurf aus, der eine Abhängige der Value Proposition ist. Kommt es hier zu starken Veränderungen, ändern sich auch die anderen Teile der internen und externen Wertschöpfungsarchitektur.

Eine Value Innovation muss aber nicht mit einer grundlegenden Veränderung der Wertschöpfungsarchitektur verbunden sein. So können bestehende Produkte mit einer bis auf die Kundenschnittstelle identischen Wertschöpfungsarchitektur einer neuen Kundenschicht angeboten werden, die einen gänzlich anderen Nutzen aus dem Produkt zieht als die traditionellen Kunden.

Beispiel: eBay als Value Innovator

Ein Beispiel eines Value Innovators, der gleichzeitig auch eine neue Wertschöpfungsarchitektur aufbaut, ist eBay, der die Möglichkeiten der digitalen Netzwerkökonomie nutzt, um für Kunden eine neuartige Value Proposition anzubieten. Während er einen Teil der Wertschöpfungsarchitektur selbst bzw. mit Partnern neu baut, greift eBay bei seinem Geschäftsmodell bewusst auf bestehende Dienstleistungen anderer Geschäftsmodelle zurück, z.B. für die Abwicklung der Logistik und des Zahlungsverkehrs.

eBay ist ein Unternehmen, das Auktionen zwischen Verkäufern und Käufern von Waren abhält. Während es in seiner Anfangsphase als eine Auktionsplattform für Konsumenten für Gebrauchtwaren diente, hat es sich dank seiner hohen Anzahl von Anbietern und Nachfragern als eine Austauschplattform für alle Arten von Waren und Dienstleistungen nicht nur für Konsumenten, sondern auch für Unternehmen entwickelt.

Die Value Proposition von eBays Geschäftsmodell ist die Bereitstellung von Liquidität für jegliche Art von austauschbaren Leistungen. Als Marktführer hat eBay eine solche Liquidität, dass selbst Güter wie die Jahresarbeitsleistung von Softwareentwicklern oder Spendernieren angeboten wurden und auch auf eine entsprechende Nachfrage gestossen sind. Bei eBay ist die Value Proposition für Kunden und Wertschöpfungspartner gleich, da die Wertschöpfung selbst durch die Kunden erbracht wird. eBays Kunden sind sowohl Nachfrager als auch Anbieter von Waren. eBay stellt nur die Vermittlungsplattform zur Verfügung. Die Abwicklung der Transaktion übernehmen die Transaktionspartner selbst und bedienen sich dort bestehender Anbieter wie der Post oder Banken.

eBays Value Proposition ist eine Value Innovation, da vor eBay für einen Grossteil der dort gehandelten Güter keine liquide Austauschplattform existierte. Traditionelle Austauschformen für Trödel- und Gebrauchtwaren zeichneten sich durch eine sehr geringe Liquidität aus, da die räumlichen und zeitlichen Barrieren das Aufeinandertreffen von Anbietern und Nachfragern für Waren mit einem relativ niedrigen Wert verhinderten.

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Architektonische Innovationen

Architektonische Innovationen beziehen sich auf die Bestandteile des Produkt-/ Marktentwurfes, der internen und externen Architektur der Leistungserstellung. Eine Innovation in diesem Bereich ist eine bewusste Veränderung eines dieser Bestandteile zwecks Erreichen eines wirtschaftlichen Vorteils.

Die in der traditionellen Innovationsliteratur angesprochenen Innovationstypen beziehen sich in erster Linie auf den Produktentwurf und im Falle von Prozessinnovationen auf den Herstellungsprozess innerhalb eines Unternehmens und fallen in die Kategorie der architektonischen Innovationen. Zu dieser Kategorie zählen ebenfalls Innovationen, die bewusst die Grenzen zwischen interner sprich der Firma und externer Wertschöpfungsarchitektur, bzw. die Stabilität der Architektur verändern.

Ein weiterer Ansatzpunkt von architektonischen Innovationen ist die Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen. So fallen in diese Kategorie von Geschäftsmodellinnovationen neue Distributions- und Kommunikationskanäle, aber auch die Möglichkeit, dass Kunden selbst Wert für andere Kunden generieren.

Beispiel: Architektur Innovator Dell

Dell, zweitgrösster Hersteller von PCs, bietet sich als Beispiel an, wie Veränderungen des Geschäftsmodells zu Wettbewerbsvorteilen führen können. Dells Geschäftsmodell weicht in zwei Punkten vom traditionellen Modell der PC Industrie ab.

  • Erstens verkauft Dell seine PCs nur direkt und schliesst Wiederverkäufer, Einzelhändler und Systemintegratoren vom Kaufprozess aus.
  • Die zweite Änderung des Geschäftsmodells betrifft den Koordinationsmechanismus bei der Produktion der PCs. Während beim klassischen Modell die Produktion nach Verkaufsprognosen erfolgt und eine Lagerhaltung von ca. 90 Tagen damit einhergeht, produziert Dell erst nach Auftragseingang.

Dells Veränderungen des Geschäftsmodells betrafen einerseits die Kundenschnittstelle bei der externen Wertschöpfungsarchitektur und andererseits den Koordinationsmechanismus zwischen den Wertschöpfungsstufen. Einhergehend mit diesen Änderungen war auch eine Fokussierung auf sogenannte Relationship-Kunden, die einen Mindestumsatz von US$ 1 Mio. p.a. mit Dell abwickeln. Für diese Kunden übernimmt Dell auch weitere Aufgaben, die nicht unter das klassische Angebot von PC Herstellern fallen. Unter diese Aufgaben, die die Unternehmen früher selbst ausgeführt haben, fallen z.B. die Aufspielung von kundenspezifischen Softwarekonfigurationen, die Inventarisierung der IT Infrastruktur beim Kunden, der Betrieb von Computer Hotlines und des technischen Support oder die Einrichtung von unternehmensspezifischen Bestellmöglichkeiten im Intranet der Kunden, die speziell auf die bestehende IT Infrastruktur und die Aufgaben des Bestellers ausgerichtet sind. Durch die veränderte Wertschöpfungsarchitektur konnte den Kunden gleichzeitig auch eine erweiterte Value Proposition angeboten werden.

Abbildung: Vergleich der Wertschöpfungsarchitektur Dell vs. traditionelle PC Industrie

Quelle: in Anlehnung an (Kraemer et al. 2000: 6, Abb. 1-2), Ãœbersetzung des Autors

 

Wettbewerbsvorteile

Dells Geschäftsmodell, insbesondere mit seinen Veränderungen der Wertschöpfungsarchitektur und der Koordinationsprozesse, hat zu Wettbewerbsvorteilen geführt, da es besser geeignet ist, auf die kurzen Produktlebenszyklen der Computerindustrie von ca. 6 Monaten zu reagieren.

Das Built-to-Order Verfahren ermöglicht einerseits den Verzicht auf Lagerhaltung, andererseits bietet Dell so seinen Kunden immer die neueste Computertechnik an. Dies führt zu niedrigeren Kosten, da Dell keinen Wertverlust auf den Lagerbestand erleidet (Wertverlust pro Monat ca. 10% in der Computerindustrie), und höheren Erträgen, da der Markt bei neuester Technik höhere Margen akzeptiert.

Dells direktes Vertriebsmodell fehlt die grosse Reichweite eines Vertriebs mit Zwischenhändlern, die für eine Vielzahl von Kundensegmenten das Marketing, den Vertrieb und den After-Sales Service übernehmen können. Dell akzeptiert diesen Wettbewerbsnachteil und konzentriert sich auf wenige, grosse Kunden, für die es eine Reihe von Zusatzleistungen anbietet. Die zusätzlichen Dienstleistungen für die sogenannten Relationship-Kunden ermöglichen eine stärkere Kundenbindung, zusätzliche Erträge und eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern. Der anfängliche Wettbewerbsnachteil ist durch die bewusste, absichtliche Nichtbedienung von gewissen Kundensegmenten zu einem Wettbewerbsvorteil geworden.

Eine weitere Folge der Veränderung des traditionellen Geschäftsmodells ist eine verbesserte Finanzstruktur des Unternehmens. Dells Kunden zahlen, bevor Dell seine Lieferanten zahlen muss. Anstatt ein Umlaufvermögen finanzieren zu müssen, kann es den Float zur Finanzierung anderer Bereiche einsetzen.

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Koordinationsmechanismus Innovationen

Der Koordinationsmechanismus und die mit ihm eng verbundenen Kommunikationskanäle zwischen den Wertschöpfungsstufen gehören zur Architektur der Leistungserstellung. Innovationen in diesem Bereich fallen eigentlich in den Bereich von architektonischen Innovationen.

Da aber IKT besonders die Kommunikationskanäle und damit auch die Koordinationsmechanismen verändert, hebe ich Innovationen bei den Koordinationsmechanismen als eigenständige Gruppe von Geschäftsmodellinnovationen hervor. Die Innovationen bei Koordinationsmechanismen können in zwei Formen auftreten: 

  • Innovationen können den bestehenden Koordinationsmechansimus verändern, ohne dass die Art des Koordinationsmechanismus (Markt oder Hierarchie) sich ändert. Beispiele sind die unten aufgeführten Veränderungen des Preissetzungsmechanismus, bei denen die marktliche Koordinationsform erhalten bleibt, das Wie der Preis zustande kommt ändert sich aber.
  • Durch Innovationen kann aber auch bewusst die Art des Koordinationsmechanismus geändert werden, indem z.B. marktliche Koordination ehemals hierarchische Beziehungen ersetzt. In diesen Bereich fällt auch die Diskussion, ob IKT eher zu einer vermehrten Nutzung von marktlichen Koordinationsmechanismen führt (move-to-markets) (Malone et al. 1987) oder ob vermehrt Hybridformen (move-to-the-middle) (Clemons & Row 1992) auftreten.

Beispiele: Koordinationsmechanismus Innovatoren

In nachstehenden Tabelle finden sich Beispiele von Veränderungen des Preissetzungsmechanismus. Zwar bleibt der Koordinationsmechanismus, in diesem Fall die marktliche Koordination, gleich, die Art und Weise der Koordination verändert sich aber. In den aufgelisteten Fällen werden feste Preise durch variable Preise, die durch Auktionen entstehen, ersetzt. Die Innovation erfolgt auf Stufe der Preissetzung. 

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Ertragsmodellinnovationen

Veränderungen des Ertragsmodells können ebenfalls zu wirtschaftlichen Vorteilen führen und können somit auch als Innovation betrachtet werden. Ein Ertragsmodell kann aus einer oder mehreren Quellen von Erträgen bestehen. Veränderungen des Ertragsmodells können in zwei Ebenen aufgeteilt werden:

Die erste Ebene von Ertragsmodellinnovationen betrifft die Auswahl der Ertragstypen und den Mix der verschiedenen Ertragstypen zum gesamten Ertragsmodell hin, d.h., die Wahl, aus welchen Quellen die Erträge eines Geschäftsmodells generiert werden. Als Beispiel für diese Art von Ertragsmodellinnovationen können Anzeigenblätter dienen. In der Zeitungs- und Zeitschriftenbranche wird der grösste Teil der Erträge durch Anzeigenkunden erzielt. Die zweite, aber prozentual niedrigere Ertragsquelle für die Verlage sind die Einnahmen von Verkäufen der Medienprodukte.

Beispiel: Ertragsmodellinnovation Anzeigenblätter

Zeitungen finanzieren sich aus einer Mischung von Werbeeinnahmen und dem Verkauf der Zeitungen. Anzeigenblätter, die nur aus Kleinanzeigen bestehen, haben bewusst ein anderes Ertragsmodell gewählt. Bei ihnen ist die Aufgabe von Kleinanzeigen durch Privatpersonen unentgeltlich, während die Käufer für das Anzeigenblatt, das nur Anzeigen enthält, bezahlen müssen. Dieses veränderte Ertragsmodell führt auch zu einer veränderten Value Proposition. Während bei traditionellen Zeitungen die Käufer diese wegen des redaktionellen Inhaltes kaufen und die Anzeigen nur einen kleinen Teil der Leser interessieren, kaufen die "Leser" das Anzeigenblatt, um entweder etwas zu kaufen oder zu verkaufen. Die Kleinanzeigen sind nicht mehr Beiwerk für den redaktionellen Inhalt, sondern Hauptprodukt, für das Kunden zu zahlen bereit sind.

Der zweite Typ von Ertragsmodellinnovationen verändert nicht generell den Mix von Ertragstypen eines Unternehmens, sondern die Veränderungen betreffen den Ertragstyp selbst. Dies lässt sich an folgenden Beispielen zeigen.

Beispiel: Ertragsmodellinnovation Verpackungsmaschinen/Aufzüge

SIG ist ein weltweit tätiger Verpackungsmaschinenkonzern mit einem Umsatz von CHF 2.2 Mrd. Während heute SIG Verpackungsmaschinen direkt z.B. an Nahrungsmittelhersteller verkauft und nur einmal durch den Verkauf einen Ertrag erwirtschaftet, überlegt das Unternehmen, ob es nicht sinnvoller ist, nicht die Maschine zu verkaufen, sondern garantierte Verpackungsleistung. Der Verwender, z.B. ein Pralinenhersteller, bezahlt dann nicht die Verpackungsmaschine, sondern für jede verpackte Praline. Aus einem physischen Produkt wird eine Dienstleistung.

Eine solche Ertragsmodellinnovation hat auch der Fahrstuhlhersteller Schindler schon eingeführt. Während er früher Fahrstühle und deren Wartung verkauft hat, bietet er heute den Verkauf von Transportleistung an. Die Verrechnung der Transportleistung erfolgt über kg x m, d.h., über die Menge von Gewicht, das über eine gewisse Höhe transportiert wird. Beide Ertragsmodellinnovationen sind erst durch die IKT möglich, da diese die notwendige Vernetzung der einzelnen Verpackungsmaschinen bzw. der Fahrstühle mit den Unternehmen ermöglicht und somit eine Fernsteuerung inklusive Fernwartung ermöglicht.

Beispiel: Ertragsmodellinnovation Mobilkommunikation

Das traditionelle Geschäftsmodell der Telekommunikationsindustrie geht von einem "bekannten" Kunden aus, dem für ca. zwei Monate die Gesprächsgebühren vorgestreckt werden, bevor er sie dann per Ãœberweisung oder Lastschrift zahlt. Dieses Modell führt zu einem hohen Forderungsausfallrisiko, was zur Folge hat, dass Telekommunikationsunternehmen ein ausgeklügeltes Forderungsmanagement inklusive Kreditmanagement entwickelt haben. Dies schliesst Kreditprüfungen vor Vertragsabschluss und Hinterlegung von Kautionen z.B. für potentielle Risikogruppen ein. Dieses Verfahren schliesst automatisch grössere potentielle Kundengruppen z.B. Jugendliche aus.

An diesem Punkt setzt eine Ertragsmodellinnovation ein, die zwar keinen Wettbewerbsvorteil für ein einzelnes Unternehmen gebracht hat, aber zu einer starken Ausweitung des Gesamtmarktes für Mobiltelephonie geführt hat. Anstatt eine Grundgebühr für den Anschluss zu berechnen und nachträglich für einen gewissen Zeitraum eine Rechnung zu stellen, bezahlt der Kunde im vorhinein eine gewisse Summe, die er dann abtelephonieren kann. Er hat jederzeit den Ãœberblick, wieviel Guthaben er noch zur Verfügung hat. Die Grundgebühr entfällt und wird durch höhere Gesprächsgebühren kompensiert.

Dieses Ertragsmodell, das anfänglich im Widerspruch zur Ökonomie der Telephonie stand (hohe Fixkosten und niedrige variable Kosten), eröffnete der ganzen Branche neue Wachstumschancen, da neue, bisher vom Ertragsmodell ausgeschlossene Kundengruppen erschlossen werden konnten. Gleichzeitig ergaben sich Vorteile bei der Finanzstruktur der Telekommunikationsunternehmen, da das zu finanzierende Umlaufvermögen sank.

Die Analyseeinheit des Geschäftsmodells eignet sich einerseits als Modell, um Ansatzpunkte für Innovationen zu finden, andererseits kann das Geschäftsmodell auch verwendet werden, um Innovationen, die in der Praxis zu beobachten sind, besser zu beschreiben, zu analysieren und ihre Folgen für die anderen Bestandteile des Geschäftsmodells aufzuzeigen.

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